Почему люди продолжают подчиняться, даже когда уже хотят остановиться?

Почему люди продолжают подчиняться, даже когда уже хотят остановиться?

Фраза «я был не согласен, но решение принято» сама по себе совершенно нормальная. Я много лет работал в управлении и прекрасно понимаю, что иначе никакая организация просто не сможет существовать. Нельзя после каждого совещания расходиться и дальше делать то, что каждый считает правильным. Есть руководитель, есть зона его ответственности, есть принятое решение.

Но здесь для меня всегда был другой вопрос. Где заканчивается обязанность выполнить решение и начинается моя собственная ответственность за то, что я в итоге делаю? Особенно в большой компании, где между человеком и решением может стоять целая цепочка: непосредственный начальник, руководство подразделения, юристы, головной офис. Очень легко сказать себе: решение принимал не я, от меня требуется только исполнение. И чаще всего это действительно обычная рабочая ситуация. Но иногда именно в этом месте возникает проблема.

В начале 1960-х Стэнли Милгрэм поставил в Йельском университете эксперимент, который сегодня знают даже многие люди, далёкие от социальной психологии. Участнику отводилась роль «учителя»: за каждый неправильный ответ другого человека он должен был повышать силу электрического разряда. На самом деле тока не было, «ученик» играл свою роль, а настоящий эксперимент шёл над тем, кто нажимал кнопки. В наиболее известной серии 65% участников дошли до максимальной отметки в 450 вольт.

Обычно на этом месте и появляется вывод: люди готовы делать страшные вещи, если им прикажет авторитетный человек. У Милгрэма всё было сложнее. В разных вариантах эксперимента уровень подчинения сильно менялся в зависимости от того, где находился экспериментатор, насколько близко был «ученик», что делали другие участники и насколько убедительной выглядела сама ситуация.

Особенно интересна одна деталь. Прямой приказ в духе «у вас нет выбора, вы должны продолжать» работал плохо. Человек вполне мог ответить, что выбор у него как раз есть. Гораздо сильнее действовала сама рамка: Йельский университет, научный эксперимент, специалист рядом, понятная процедура, объяснение, зачем нужно продолжать. Человеку было проще допустить, что тот, кто организовал всё это, знает больше него. Примерно поэтому Милгрэм мне интересен сегодня. Не из-за эффектной цифры 65%, а из-за того, насколько сильно меняется собственное решение человека, когда оно оказывается встроено в легитимную систему.

От лаборатории до Volkswagen довольно короткое расстояние

История Volkswagen хорошо показывает, как похожий механизм может выглядеть уже внутри настоящей корпорации. Когда компания разрабатывала дизельный двигатель для американского рынка, выяснилось, что совместить заявленные характеристики с жёсткими нормами по выбросам не получается. В итоге появилось программное обеспечение, которое распознавало лабораторный тест и меняло режим работы двигателя.

Важно, что внутри компании вопрос не прошёл совершенно бесследно. В материалах уголовного дела в США зафиксировано, что инженеры Volkswagen поднимали возражения по поводу использования такого программного решения и доводили их до руководителей. В ноябре 2006 года на специальном совещании один из руководителей решил продолжать проект. В 2007 году внутри команды снова возникали серьёзные разногласия, но работа продолжилась.

Вот этот момент для меня гораздо интереснее самого Dieselgate. Инженер может понимать, что решение сомнительное, спорить, поднимать вопрос выше – и получить ответ. После этого психологическая ситуация меняется. Теперь это уже не только его профессиональное решение. Компания обсудила вопрос, руководитель взял ответственность на себя, проект идёт дальше.

Не обязательно представлять себе начальника, который кричит и угрожает. В крупных организациях давление часто выглядит гораздо спокойнее. Решение принято на совещании. Руководитель в курсе. Проект стратегический. Тебе поручена конкретная техническая задача. И человек возвращается к ней.

На «Листвяжной» цена была совсем другой

25 ноября 2021 года на шахте «Листвяжная» в Кузбассе произошла авария, в которой погибли 46 шахтёров и пять спасателей. После трагедии начали появляться рассказы работников о том, что опасный уровень метана фиксировался и раньше. РБК публиковал фотографии приборов, а шахтёры рассказывали о случаях, когда газоанализаторы заклеивали, чтобы они не мешали продолжать работу. Позднее генпрокурор подтвердил, что случаи сокрытия показаний приборов действительно были.

Особенно трудно читать свидетельства самих горняков. Один из бывших работников рассказывал, что метана становилось слишком много, начальник участка говорил, что ехать в шахту нельзя, но добычу продолжали. По его словам, логика была предельно простой: нет угля – нет зарплаты. Другие работники говорили, что тем, кто возмущался, предлагали уходить. Один из шахтёров после этого добавил: «Здесь больше негде». По версии следствия, руководство было осведомлено о том, что концентрация метана достигала опасных значений, но работу не остановило. Главный геолог, согласно материалам, докладывал директору о высокой концентрации метана.

Здесь уже очень трудно говорить об абстрактном «подчинении авторитету». Перед нами человек, который понимает, что ситуация опасна. Возможно, говорит об этом начальнику. Начальник тоже может понимать риск. Но производство продолжается, и каждое следующее звено системы оказывается перед довольно неприятным выбором.

Можно отказаться. Только у отказа есть цена. Для шахтёра это зарплата и работа в месте, где другой работы может просто не быть. Для мастера – конфликт с начальством и невыполненный план. Для руководителя участка – остановка добычи и необходимость объяснять решение выше. На каждом уровне появляется вполне конкретная причина оставить окончательное решение кому-то следующему.

И именно поэтому я бы очень осторожно относился к простому вопросу: «Почему они просто не отказались?» Снаружи вся ситуация видна целиком. У человека внутри неё совсем другой масштаб. Сегодня показатель высокий, но вчера тоже был высокий. Начальник знает. Остальные работают. Производство не остановлено. Ты уже спускался при похожих условиях. Кто-то наверху, наверное, понимает риски лучше. Каждый отдельный аргумент может выглядеть слабым. Вместе они создают среду, в которой продолжать значительно проще, чем остановить систему.

Здесь легко сказать: человек всегда должен отказаться, если считает действие опасным или неправильным. Но тогда возникает следующий вопрос: насколько вообще может работать организация, в которой каждый сотрудник оставляет за собой право пересматривать любое решение руководителя? Граница наверняка существует, но провести её заранее значительно труднее, чем кажется.

В организации ответственность легко поднимается наверх

За годы управленческой работы мне, конечно, приходилось видеть ситуации, когда профессиональное мнение человека расходилось с решением, принятым выше. Конкретные случаи я сознательно не использую: мне кажется неправильным превращать людей и компании, с которыми я работал, в материал для публичной статьи. Но сам механизм вполне узнаваем.

В крупной организации редко говорят: «Сделай то, что считаешь неправильным». Формулировки обычно гораздо спокойнее. «Мы обсудили». «Риски учтены». «Юристы согласовали». «Руководство в курсе». «Это решение бизнеса». И все эти фразы могут быть абсолютно правдивыми. Они ещё и полезны. Сотрудник действительно не обязан заново проводить собственное расследование по каждому вопросу. Если инженеру приходится перепроверять юриста, юристу – финансиста, а финансисту – инженера, организация быстро перестанет что-либо делать.

Но решение принимает кто-то выше, а действую всё равно я. И ответственность за это действие полностью передать наверх уже не получится. Мне кажется, именно здесь появляется сложная граница, которой невозможно дать универсальную инструкцию. В обычной рабочей ситуации подчинение необходимо. В другой момент человек вдруг понимает, что от него требуется действие, которое он уже не готов считать просто выполнением должностной обязанности. Милгрэм интересен тем, что показывает, насколько трудно заметить этот момент вовремя.

Большинство таких историй начинается вполне нормально

В его эксперименте никто не начинал с 450 вольт. Первый разряд был 15, следующий – 30, затем 45. Каждый новый шаг лишь немного отличался от предыдущего. Если ты согласился на 150, почему именно 165 должны стать принципиальной границей? А если на 165 ещё ничего окончательно не произошло – почему не 180?

В компании тот же механизм обычно выглядит гораздо прозаичнее. Сначала закрыли глаза на небольшое отклонение, потому что сроки горят. Потом сделали исключение ещё раз. Затем оказывается, что это уже рабочая практика. Через полгода новый сотрудник даже не знает, что когда-то здесь был предмет для спора.

Volkswagen не начал свою историю с решения обмануть миллионы покупателей по всему миру. «Листвяжная», судя по свидетельствам работников и материалам расследования, тоже не проснулась одним утром с внезапным решением игнорировать опасность. Подобные системы складываются постепенно. В какой-то момент человеку приходится отказываться уже не от одного решения начальника, а от того порядка вещей, в котором он сам некоторое время участвовал. Это психологически намного тяжелее.

Почему одного права возражать недостаточно

После крупных корпоративных скандалов компании часто начинают говорить о культуре открытости: любой сотрудник может сообщить о проблеме, существует горячая линия, руководство готово слышать плохие новости. Всё это полезно. Но формальное право сказать «нет» ещё не означает, что человек действительно чувствует возможность это сделать.

Сотрудники довольно быстро понимают настоящие правила. Что случилось с коллегой, который остановил важный проект? Как начальник реагирует на плохие новости? Получает ли тот, кто первым сообщает о риске, благодарность – или проблемы? Что важнее на практике: безопасность, качество, законность или выполнение плана?

Один эпизод иногда рассказывает об организации больше, чем десяток документов о корпоративных ценностях. У Милгрэма присутствие других людей, которые отказывались продолжать эксперимент, резко облегчало сопротивление. Это довольно понятный механизм: кто-то рядом уже показал, что выйти из ситуации вообще возможно. В компании роль такого человека ещё важнее. Он демонстрирует не только возможность несогласия, но и его реальную цену. Если сотрудник спорит с сильным руководителем, после чего продолжает нормально работать и делать карьеру, остальные это замечают. Если его быстро начинают считать неудобным и нелояльным, замечают тоже.

С авторитетом всё равно придётся жить

Мне совсем не близка идея, что человеку следует постоянно сомневаться в любом начальнике и каждом профессиональном авторитете. Это было бы нереалистично. Мы живём среди систем, в которых вынуждены доверять людям, знающим больше нас, и тем, кто имеет право принимать решения. Но у такого доверия есть предел, который нельзя полностью оформить приказом или должностной инструкцией.

«Листвяжная» – крайний и трагический пример. В большинстве компаний цена ошибки совсем другая: не человеческая жизнь, а деньги, испорченный проект, недовольный клиент, репутация. Механизм от этого не исчезает. Человек может понимать, что решение плохое, говорить об этом и всё равно продолжать исполнение, потому что вопрос уже рассмотрен выше. Иногда это правильное поведение. Иначе управление невозможно.

Но есть ситуации, когда полезно вернуть себе один простой вопрос: если именно я сейчас это делаю, готов ли я считать это своим действием? Потому что должность начальника определяет, кто имеет право принять решение. Она не всегда определяет, кто будет отвечать перед собой за его исполнение.

Комментарий автора:

Значительная часть моей карьеры была связана с управлением, поэтому тема подчинения для меня не сводится к эксперименту Милгрэма. В реальной организации почти всегда приходится жить внутри чужих решений, ролей и процедур. Остаётся вопрос, где исполнение перестаёт быть просто частью работы и становится личным выбором.

Конкретные случаи из собственной практики я сознательно не использую - считаю некорректным превращать людей и компании, с которыми работал, в материал для публичной статьи.

Источник https://aftershock.news/?q=node/1664509